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海尔智家举行开利商用制冷欢迎仪式
我为人人2024-11-01【商务服务】37562人已围观
“我代表海尔智家正式欢迎CCR（开利商用制冷）加入海尔。”
10月8日，海尔智家在德国美因茨举行了开利商用制冷业务成功收购的欢迎仪式。在欢迎仪式上，海尔智家董事长兼总裁李华刚分享了海尔智家的创业发展历程，并探讨了开利商用制冷业务加入海尔智家背后的逻辑以及对未来的美好愿景。
（海尔智家董事长兼总裁李华刚）
独一无二的并购逻辑，打造全球商用制冷市场新布局
中国企业出海，跨国并购在某种意义上是一条“捷径”。因为这能让企业快速获得技术、品牌和渠道资源，扩大全球影的响力。但这条捷径,却也充满着坎坷与荆棘,太多的企业没能完成它们最初的设想。因此有一个著名的“七七定律”，即全球范围内70%的并购没能实现当初期望的商业价值，而当中70%失败于并购后的文化整合。也就是说，并购难，并购后的整合更难。
然而，海尔智家却打破了“七七定律”。在最早的并购日本三洋白电的案例中，在海尔智家入局前，三洋处于连续八年的亏损低谷之中，然而并购后的八个月后，三洋便实现扭亏为盈，创造了一个跨国并购的奇迹。如今海尔+AQUA双品牌冰冷综合份额已居当地第一。
不仅是日本的案例，在并购GE Appliances后，其在2016年完成收购后的五年里，实现了收入翻番，增速远超竞品，成为美国当地引领的家电公司，还被认证为美国最佳工作场所之一。同样的故事也发生在斐雪派克和Candy身上，并购后的斐雪派克已稳坐新西兰白电市场第一，Candy占据着欧洲互联家电第一份额。
而海尔智家能够打破这一魔咒的关键，就在于其独一无二的海外并购逻辑。通常，在跨国并购中，很多公司会派遣管理人员直接到并购公司进行管控，这会导致子公司和母公司相互博弈，员工被动消极。海尔智家董事长兼总裁李华刚表示，“我们将决策权、用人权、分配权三权下放，由CCR自主管理，鼓励员工创新，同时利用海尔智家的全球资源给CCR充分赋能。”
对于开利商用制冷业务的加入，海尔智家也充满着期待，并展示了其未来更多的可行性：
第一，将共同创建充分整合的全球大冷链。
第二，从技术和人才的角度，将打造业内最强的冷链团队。
第三，将为客户和消费者创造新的场景和解决方案。
国泰君安分析师认为，海尔智家通过本次收购有望在C端业务稳健经营的基础上，在B端商用制冷领域打造新增量。目前，在中国、印度等市场冷库业务还具极大成长空间，海尔智家以此将在新兴成长市场率先布局奠基；而开利商用制冷业务核心市场位于欧洲，产能、渠道、研发资源价值较高，有利于海尔智家加强在欧洲市场渠道协同提升整体份额；同时，也将有助于海尔智家在制冷领域技术上产生协同进一步开发赋能原有产品链。
与用户零距离，致力于打造全球引领的商用制冷企业
经过40年的发展，海尔智家已经成为一家全球化的公司，拥有世界级的品牌，并且创造了引领时代的企业文化。
在海尔智家看来，全球化的本质是本土化，海尔智家建立了研发中心、制造基地和营销组织“三位一体”的本土化发展模式，并通过全球化的品牌矩阵，不断满足全球不同市场不同用户的需求，因而赢得了用户的信任与好评。欧睿国际数据显示，海尔已连续15年位居大型家用电器品牌零售量第一。
因此，对开利商用制冷未来的发展，海尔智家董事长兼总裁李华刚说：“我们只有同一个领导，那就是用户。通过与用户零距离，创造最佳体验。员工将有更大的发展空间，创造的价值越多，分享也就越多。对企业而言，这是实现高质量、可持续增长的重要基础。”
海尔智家认为，开利商用制冷要致力于打造全球引领的商用制冷企业，重点是打造三个方面：
首先，通过关注服务、市场来实现规模的增长。
同时，通过降本提效、精益运营，提升经营质量。
此外，能力是海尔智家的核心优势，海尔智家将继续丰富全流程解决方案，强化CO₂（二氧化碳）等热力学的专业沉淀，推动数字化能力建设。
在此基础上，海尔智家将进行资源投入，并持续共享全球化资源进行赋能。
开利商用制冷首席执行官马库斯·艾森哈斯说：“我们跟海尔智家更好地建设我们的商业制冷，开创开利全球商用制冷的新篇章。”
（开利商用制冷首席执行官马库斯·艾森哈斯）
作为一家实力雄厚的全球性企业，开利商用制冷拥有行业领先的品牌、一流的技术、经验丰富的员工，并为全球客户提供卓越服务。可预见的是，本次并购将打造海尔智家的商用制冷平台，使其从家庭制冷场景拓展到商用制冷市场，创造新的增长空间。
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